En muchas empresas de América Latina, la diversidad de género sigue siendo un concepto prometedor pero difícil de aterrizar en la práctica. Aunque la conversación ganó espacio en los directorios, persiste un dilema existencial: ¿cómo traducir esa conciencia en resultados concretos y sostenibles para el negocio?
Para muchas compañías, la brecha entre los datos y la realidad sigue siendo abismal. Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT), las mujeres representan el 40% del empleo global y constituyen el 57% de quienes trabajan a tiempo parcial . Sin embargo, solo el 10% de las empresas Fortune 500 están dirigidas por mujeres, lo que evidencia una disparidad notable entre su participación laboral y su acceso a roles de liderazgo estratégico.
Es en este escenario donde Cecilia Russo, fundadora de la consultora CR + Equipo + Humano , despliega sus Programas de Construcción de Liderazgo en Mujeres, diseñados no como fórmulas genéricas, sino como propuestas flexibles que combinan conciencia, herramientas y acción.
Con una trayectoria que incluye roles liderando departamentos de RR.HH. en Novartis, PwC, Sullair y Genneia, Cecilia Russo sabe que el cambio cultural no se decreta: se construye. Desde 2018, su consultora trabaja con empresas que entienden que la equidad de género no es un “tema blando”, sino un multiplicador de resultados. “El desarrollo del liderazgo femenino no es una responsabilidad de recursos humanos; es una estrategia de negocio”, afirma.
“Nuestro enfoque tiene que ver con trabajar fundamentalmente en tres ejes. Por un lado, el top management. Esto implica desarrollar talleres de concientización y patrocinio para asegurar que desde la cúpula de la organización hay compromiso real con este programa. El segundo eje son los líderes. Y acá lo que hacemos es entregarles competencias, habilidades, herramientas que les ayuden a liderar con mayor efectividad a las mujeres en los distintos momentos de su carrera. Y el tercer eje son las propias mujeres sobre quienes hacemos el trabajo más en profundidad, usando herramientas de autoconocimiento, pero especialmente de desarrollo de esas competencias que van a requerir en el futuro cuando sean líderes o, si ya lo son, reforzar aquello que necesitan conocer y saber”, profundiza Cecilia Russo.
Arquitectura común, implementación personalizada.
Aunque cada programa se adapta a la industria y cultura de la empresa —desde multinacionales químicas hasta startups tecnológicas—, todos comparten una columna vertebral:
1 Alta dirección: el piso cero del cambio
Un taller inicial con el CEO y su equipo directivo. Aquí se trabaja en sesgos inconscientes, se analizan datos globales de diversidad y se co-crea un plan de acción concreto. “Si los líderes no se comprometen, cualquier iniciativa será cosmética”, advierte Russo. La clave está en ligar la diversidad a indicadores del negocio: retención de talento, innovación o apertura de mercados.
2 líderes como andamios
En los talleres se entrena a gerentes y líderes en habilidades para gestionar equipos diversos. La metáfora del “andamio” —un soporte temporal que se retira cuando la mujer consolida su autonomía— guía este proceso. “Me gusta pensar el rol del líder como un “Andamio”. Me parece una metáfora genial que aprendí de Melina Furman en su libro “Guía para criar hijos curiosos”. Si bien Melina hace referencia a los padres y docentes como andamios de nuestros hijos, me pareció aplicable la idea al rol del líder. No se trata de ‘ayudar’ a las mujeres, sino de escuchar, visibilizar y eliminar obstáculos sistémicos”, explica. En esta fase, los líderes aprenden a diseñar planos de carrera flexibles, patrocinar talentos femeninos y evitar micro desigualdades.
3 Mujeres en acción
El núcleo del programa en esta parte son tres jornadas, donde las participantes —desde profesionales junior hasta gerentas— trabajan en:
- Autoconocimiento : Identificar fortalezas y desafíos personales
- Negociación y visibilidad : Cómo comunicar logros, pedir ascensos o manejar el “síndrome del impostor”.
- Marca personal: Cómo expresar quién soy reconociendo mis fortalezas y áreas de mejora
- Redes de apoyo : Crear alianzas internas y mentorías cruzadas.
“Uno de mis focos de trabajo está puesto en ayudar a las mujeres a desarrollar las competencias que les permitan crecer poniendo énfasis en el entendimiento de su Propósito y Valores personales en relación con su vida en general y su trabajo en particular”, añade la CEO de CR + Equipo Humano.
El método de Cecilia está inspirado en su libro Construcción de liderazgo en mujeres , un trabajo que, precisamente, no nació como un proyecto teórico, sino como una respuesta práctica a las experiencias y aprendizajes que acumuló en su tránsito por el mundo corporativo. “A través del libro, intenté diseñar una experiencia de coaching leída”, explica. El resultado fue un texto con ejercicios de autoconocimiento y estrategias concretas, diseñado para que los lectores terminen cada capítulo con un plan personalizado.
La arquitectura del libro se sostiene en tres pilares. Primero, una investigación exhaustiva sobre programas de liderazgo femenino a nivel internacional. Segundo, una encuesta a más de 50 mujeres con roles directivos en Buenos Aires y el GBA, cuyos resultados se plasmaron en capítulos clave. Pero el tercer pilar fue el más disruptivo: durante 2019, Russo organizó conversaciones mensuales con un grupo de mujeres de 28 a 40 años. Cada encuentro, de tres horas presenciales, combinaba teoría con debates crudos sobre cómo esos conceptos se traducían en sus realidades laborales.
La publicación del libro en 2022 no sólo resonó en mujeres individuales, sino que activó interés en el mundo corporativo. De hecho el libro fue pensado para líderes en general, consultores y mujeres, es decir, todas aquellas personas que quisieran adentrarse en la temática del liderazgo con foco en las mujeres.
Fue así que Gerentes Generales de empresas la contactaron para pedirle “charlas de una hora” en fechas simbólicas, como el Día de la Mujer, donde pudimos presentar la temática que el libro proponía. Pero esas intervenciones eran insuficientes desde la mirada de la organización: “Me decían: ‘Esto está buenísimo, pero necesitamos un doble clic’ ”. Así, esos primeros contactos derivaron en programas co-diseñados, donde el libro funcionó como blueprint .
SIKA: la conexión entre el laboratorio de Ideas y la realidad corporativa
El caso de éxito de SIKA, una empresa suiza de productos químicos para los sectores de la industria, construcción y automotriz, ejemplifica cómo el método del libro se tradujo en acción. La compañía —que buscaba abordar la diversidad de género en una industria bastante masculinizada— no quería un curso genérico. “Co-construimos el programa basándonos en sus necesidades específicas, igual que hicimos con aquellas mujeres en los conversatorios”, detalla Russo.
El taller inicial con el comité ejecutivo replicó la dinámica de los debates del libro: primero, teoría sobre sesgos inconscientes; luego, identificación de barreras concretas. Luego siguieron las mujeres con un Programa de tres jornadas. El resultado fue un modelo que, tras aplicarse en Argentina, se expandió a cinco países de Latinoamérica. “El libro fue el puente —concluye Cecilia— Es muy satisfactorio visibilizar que el libro es un vehículo para que las organizaciones puedan empezar un camino de transformación.
La brecha entre el discurso y los hechos: un desafío de mentalidad
Cecilia Russo identifica dos velocidades en las organizaciones: “Hay muchas que están en la primera etapa: generar conciencia en líderes y capacitar mujeres. Pero las que ya hicieron esto se preguntan: ¿cómo estas acciones impactan en resultados reales? “. Su respuesta apunta al mindset : “Cuando se habla de capacidad de apertura a la diversidad de género , en realidad se está haciendo referencia a la apertura a la diversidad en sentido amplio , donde el género opera como una variable dentro de ese espectro. Sin embargo, las organizaciones enfrentan actualmente otros desafíos de diversidad igualmente urgentes —generacionales, culturales, de inclusión socioeconómica—, y es previsible que surjan nuevos en el futuro”.
Según Russo, desde el rol de consultores, esto implica dos acciones clave:
- Profundizar más allá de las políticas declarativas para identificar la brecha entre lo que las empresas enuncian y lo que implementan en la práctica.
- Facilitar en los líderes una apertura genuina que no se limita al género, sino que construye una competencia adaptable para gestionar cualquier tipo de diversidad emergente.
El informe Diversity Matters Even More de McKinsey, respalda esta visión con datos concretos:
Las empresas con más del 30% de mujeres en equipos ejecutivos tienen 27% más probabilidades de superar financieramente a sus pares .
Aquellas en el cuartil inferior de diversidad (género y étnico) tienen 66% menos chances de lograr rentabilidad superior , un riesgo que se triplicó desde el año 2020.
De los números a la acción: un camino con historia
La serie de informes de McKinsey —desde el primero, en 2015, hasta el más reciente, de 2023— muestra una curva ascendente: en 2015, la ventaja financiera por diversidad de género era del 15%; Para 2023, aumentó al 39%. Paralelamente, la representación global de mujeres en puestos ejecutivos creció un 33% (del 15% en 2015 al 20% en 2023). “Estos números no son teóricos —destaca Russo—. Son un termómetro de lo que ocurre cuando las empresas deciden escuchar”.
“Esta capacidad de abrirse a la diversidad no es un recurso estático: es la misma que les permitirá a las compañías navegar desafíos complejos, desde la transformación digital hasta la sostenibilidad. Por eso, trabajar en esta habilidad no solo aborda la equidad de género actual, sino que sienta las bases para una cultura organizacional resiliente , preparada para absorber —y capitalizar— los cambios que vendrán”, concluye Cecilia.
